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青島羅德深度分析:化工行業如何度過經濟寒冬

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人氣:-发表时间:2015-10-29 09:08【

罗德深入分析行业问题

在全球經濟不景氣的客觀條件下,石化行業不斷整合資源,降低企業營運成本,青島羅德爲您分享行業專家深度分析。

企業必須進行更深層次的結構性調整和戰略重組,優化業務與資産結構以增強核心業務的市場競爭力。在增強內功的同時,積極推進所有制改革與創新,甩掉曆史包袱,爲實現企業的全面脫困創造條件。

01産能嚴重過剩、同質化競爭,行業已進入漫漫寒冬
中國的化學工業經過改革開放30多年的建設和發展,市場規模已經從2000年的1.6萬億元人民幣增至2014年的7.4萬億元(年均增速12%),是全球第一大化工市場。但是,目前行業面臨著深遠的結構性變化和嚴峻的挑戰。

基礎化工品行業産能嚴重過剩。過去幾年中國化工市場需求穩步增長,從2010—2014年的5年間增長了40%;預計到2020年,中國化工市場的需求增量會占據全球增量的60%,是世界化工行業增長的最重要引擎。雖然需求隨著國民經濟的增長穩步提高,但是産能的增速遠遠超過需求增速。如圖所示,聚對苯二甲酸乙二酯(PET)以及聚氯乙烯(PVC)的産量在過去幾年出現快速增長,造成現有産能遠遠大于市場需求。這些快速甚至盲目的擴張帶來了嚴重的産能過剩,像丙烯酸、環氧氯丙烷等産品甚至出現了40%~50%的過剩産能。

行業集中度低,企業規模偏小,市場過于分散。目前在全國的2萬多家化工企業中,大型企業(化工業務銷售額超過100億元人民幣)僅占到了總收入的10%左右,超過90%的企業爲年銷售低于5億人民幣的小型企業。這些小型企業的收入總和僅占到整個市場規模的40%左右,余下的市場由中型企業瓜分。雖然政府鼓勵行業整合,但考慮到社會穩定等因素,一些經營不佳的企業很難被立刻關停,因此市場過于分散的局面短期內難以得到改善。

同質化競爭嚴重。大多數國內企業並不具備自有技術,生産工藝和産品技術嚴重依賴第三方(如設計院或國外企業)授權——這導致同一行業中多數企業采用完全相似的技術路線和加工工藝。由于缺乏技術能力,後期對技術的升級和改進也較少,因此技術差異化很低,導致成本結構相似。市場中的競爭主要通過激烈的價格戰,行業利潤很低。另外,國內企業以生産大宗産品居多(例如通用型的樹脂、彈性體等)。市場與研發能力的不足使得企業難以了解客戶需求,爲其開發定制化的高端産品或特殊牌號,因此難以通過産品的差異化獲得更高的價值創造。

供大于求以及同質化競爭導致的難以逆轉的行業結構性變化。該變化主要表現爲原先由成本較高的國外供應商決定的市場價格(進口平價),現在轉爲由生産成本更低的國內邊際生産商的現金生産成本所決定(國內生産成本定價)。同質化的競爭更造成了生産企業只能以相似的生産成本向市場提供相同的産品,由此引發價格戰而造成行業整體利潤微薄。近年來對苯二甲酸(PTA)産能迅速擴張,曾經主導市場價格的國外生産商由于成本較高被擠出中國市場。但是留在市場中的國內企業開展了殘酷的價格競爭,導致行業利潤大幅度下降。這就是2014年石化行業的利潤同比2013年下降了約8%,很多企業出現大規模虧損的主要原因之一。因此如何應對行業困境、提升自身的行業競爭力已經成爲企業面臨的嚴峻問題。

過剩的産能、高度分散的市場格局以及嚴重的同質化競爭削薄了全行業的利潤。大量企業出現了嚴重的虧損,行業進入前所未有的“寒冬期”,而且這種嚴峻的形勢在未來相當長的時間內很難發生根本好轉,這主要是由于以下幾個方面的原因:

過剩産能的消化需要較長時間。過去化工企業通常通過新增項目的增量來盤活存量,這在行業整體快速增長的背景下是可行的,但在行業增速放緩後,這樣“飲鸩止渴”的方法已經不再適用,而且會造成更加嚴重的産能過剩問題。

技術升級乏力,行業結構與供需關系可能快速惡化。以己內酰胺爲例,該産品原來利潤十分可觀,大部分生産企業都能夠獲得超過15%的利潤率。但近幾年中國企業通過對引進的國外生産線進行研究和消化吸收,突破了己內酰胺生産的技術壁壘。在看到不錯的産品利潤率後,大量中國企業競相開始建設新産能,已經從2013年之前的供小于求達到供需平衡。根據現有的擴産計劃,未來5年的年均産能擴張率會超過20%,很快就會形成嚴重的供大于求狀態。産品利潤的急劇下降,迫使行業領先企業DSM已將該業務剝離,僅保留下遊高利潤的材料板塊,而中國企業更已是“哀鴻遍野”。因此,僅僅依靠暫時的供小于求和生産技術壁壘的保護,無法獲得可持續性的競爭力,重蹈價格戰的覆轍只是時間的問題。

環保壓力與成本上升。在過去的6年中,中國制造型企業員工工資的年均增長率都在15%左右。隨著國家對生産安全以及環境保護等問題的關注度越來越高,化工企業相關的管理措施也正在變得越來越嚴格。爲了達到更高的管理要求,化工企業不得不面對更高的安全支出和環保成本。中國企業在市場中一直依賴的成本競爭力將會進一步下降。在國內市場中,來自國際領先企業的進口産品將會更有競爭力,將進一步擠壓國內企業的利潤;在全球市場,我們尚有出口機會的産品會隨著成本的上升不再具有競爭力,被擠出市場的風險很大。

低油價反而會對企業帶來更大挑戰。原油價格下降雖然使得原材料成本降低,但是行業最終産品的價格也隨之下降。同時一些企業人力成本過高或者占比過大的劣勢將被進一步凸顯。在原材料成本下降之後,落後企業過高的人力成本占比反而會上升,與競爭對手的差距會被拉大。而包括煤化工企業在內的許多替代性原材料企業反而會遭受到巨大的市場沖擊。以煤制烯烴爲例,在油價下跌的背景下,中國煤制烯烴雖然在現金成本上與石腦油路線相比仍有微弱的優勢,但由于高額的投資成本,將無法收回投資。

02企業應進行戰略性瘦身重組與體制機制改革
當前的困難是嚴峻的、長期的,單靠“頭痛醫頭、腳痛醫腳”、“打補丁”式的方法根本無法扭轉企業的困境,必須推動全方位的轉型與提升。這一轉型提升具體包括四大方面:全面的精益運營、營銷管理能力提升、戰略性的重組瘦身與結構優化、以及積極的體制機制改革與創新。

卓越營銷:營銷與銷售是化工企業快速創造現金流的重要來源,卓越的營銷與銷售管理可顯著提升企業的盈利能力。卓越營銷同樣不需要企業進行額外的投資,卻可以爲企業帶來約1-3%的效益提升。

結構性優化:在資産和人員瘦身的基礎上,對業務、産線、資産、人員與財務進行重組與優化。首先,我們應當對業務進行梳理,檢驗並評估行業吸引力,結合自身競爭力,重組業務組合,打造持續競爭力;其次在産線方面,按照産線間競爭力的區別,合理進行優勢資源再分配,調整産線結構和資源投入規模;在資産方面我們需要針對資産利用進行梳理,按業務重要性和使用效率分類,保證對資産合理高效的利用;在人員方面,我們需要利用人員杠杆以及一系列的內部組織機制實現人員結構和規模的合理配置並進行相應分流;在財務方面,對于企業的債務以及融資方面進行優化,提升資金效率與回報。

機制體制改革:由于大型國有化工企業承擔著較重的社會負擔,人員及資産剝離較爲困難,爲了全面實現戰略重組、結構性重組和能力轉型,也應考慮進行股權所有權的改革與創新。企業應系統梳理所有資産並將其分爲經營性資産及存續性資産,按照市場規律對經營性資産進行資源配置,大力推進企業的瘦身重組,提高企業生産效率。爲進一步發展,還可以探索在國有股權的基礎上引入多種非公有制主體進行混合所有制改革,以獲得額外的發展資金、技術和市場,同時讓企業更好地按照市場經濟運行模式發展,從而全面增強企業市場競爭力。

03精益運營:“三提升一優化”
在當前形勢下強化基礎管理工作,在開源節流、降本增效上做足文章是化工企業近期的“無悔”之舉。精益運營和管理提升的主要提升點集中在能效、設備可靠性和收率提升三大方面。根據我們的經驗,充分做好運營優化並不需要額外的投資,但是能夠爲企業帶來3%~5%的效益提升。

化工作爲典型的重資源投入、連續型操作的工業,必須快速適應外部市場波動和供給變化。需要有堅實而穩定的運行作爲支撐,對設備可靠性、能源效率、物耗效率等專業管理提出了更高要求,需要從“整體綜合效益”出發來系統解決這個問題。因此推進“三提升一優化”的專業管理,需要利用信息系統對生産運營數據進行詳盡的分析,明確生産操作和産出之間的科學聯系,在主題上同時聚焦物效、能效和設備等領域,形成完整的資源有效性運營結構。

能效提升:主要目的是降低能源單耗成本,並且沿著能源流向進行端到端的梳理、挖掘和優化,實現能源在各産線和裝置間的平衡利用,通過運營系統、管理構架和理念能力3個維度的12大工具,以求實現以最低的能源消耗,滿足生産運營需求。通過對能源管理進行端到端的提升,能夠幫助企業實現10%~15%的能源成本節約。

整體方法上,堅持“計得清、算得清、改得清、用得清和理得清”。“計得清”即各能源介質的現場計量和數據記錄需要在公司、分廠和車間實現100%全覆蓋及精確,並通過能源介質落在關鍵裝置和設備上的細分,確定關鍵耗能裝置和設備的能耗水平;“算得清”,即通過12大能效分析工具(如能耗橋、負載曲線等),把能源平衡、裝置細化損失項以及改善措施潛在收益充分量化;“改得清”即措施符合SMART原則(特定明確、可測量、可執行、有負責人以及有時限);“用得清”,表示能耗相關的關鍵運營參數能夠充分分解到基層,並通過嚴格的績效管理機制開展跟進管理,從而控制並持續優化能耗指標;“理得清”,即能源介質通過整體平衡優化能得以進一步提效降本。

收率提升:物耗通常在化工生産可變成本中占到80%~90%,也是生産、工藝環節最爲關注的領域。僅從物耗/收率角度出發,通常情況下會造局部優化,但整體次優情況的出現(例如過度提升收率可能造成能耗過高,導致整體效益次優)。因此應該在收率提升工作中強調時效利潤(每小時利潤)的核心概念,同時基于生産各個環節的“大數據”建立神經網絡模型,獲得重要控制參數的精確控制區間。通過裝置的綜合效益的優化和過程控制,一般能提升收率0.5%~1%。

設備可靠性提升:提升設備可用性和安全性,並同時最小化設備的全生命周期成本。針對絕大多數我國企業的設備整體效能(OEE)現狀而言,通過OEE提升能夠獲得5%~10%的産量提升,對于邊利爲正的産品能夠顯著增加利潤。

排産優化:由于化工生産的複雜性和傳統業績考核方法的落後,企業往往發現最優生産計劃與實際生産結果的效益偏差較大,但卻難以找到問題根源,無法量化各部門造成的效益漏損,因此需要利用優化模型,對排産計劃與實際生産結果之間的效益偏差沿價值鏈進行層層分解,量化各部門所造成的效益漏損。一般來說,以綜合效益最大化爲目標進行排産優化可以爲企業帶來1%的銷售額提升,是扭虧爲盈的重要抓手之一。

績效管理:在已建立起端到端價值優化體系的基礎上,企業需要進一步建立起實現效益層層分解、揭示差異原因的閉環業績回顧機制:利用優化模型將實際與計劃利潤間的“價值差異”沿供産銷價值鏈層層分解,從而將責任量化落實到每個部門和車間,並與績效考核系統(KPI/KAI)清晰對應,爲企業指明改善方向。同時與持續改進督辦系統結合,真正形成閉環正向反饋、持續提升的價值優化體系,將前述的幾個提升抓手轉化爲真金白銀的效益。

04卓越營銷:“從跑客戶到以大數據爲基礎的精細化管理”
在嚴峻的行業形勢下,卓越營銷與銷售,尤其是系統的産品定價與營銷管理是提升利潤、捕捉價值的關鍵。在全球和中國的經驗顯示,我國企業與國際領先企業之間在此方面的差距巨大。我國企業主要依靠傳統的“跑業務”的銷售模式,定價管理過于粗放,定價過程中跑冒滴漏現象嚴重(如:不合理的折扣、運費和合同條款等等),缺乏對産品定價進行細致的梳理和分析。

針對這些問題,精細化定價是能夠在短期內快速見效的提升手段。科學的産品定價能夠使企業在短時間內獲得高達1%~3%的利潤提升空間。因此,定價管理往往是見效最快、最適合在短期內爲企業創造利潤與現金流的舉措。我國企業特別應該建立科學的定價管理機制,杜絕銷售中利潤的跑冒滴漏。

在定價管理取得一定成效的基礎上,企業應進一步推動卓越營銷與銷售體系的建設,建設卓越的産品管理、渠道管理、大客戶管理能力,並通過打造戰略營銷能力、推動産品與服務的創新和産銷研一體化的建設。精益的營銷銷售能力是中國企業的薄弱環節,但又是中國化工企業實現模式轉型、擺脫低端大宗化運營的必要能力,是中國化工企業在下一個5年必須完成的能力建設。

05重組與瘦身:“從社會責任到市場競爭”
由于許多中國大型化工企業的國企性質,使得他們在參與市場競爭之外還擔負著重要的社會責任,爲重組和瘦身增加了很大的難度。而且,許多國企的配套服務性公司對原國企依賴程度高,不能簡單采用“一刀切”的方式。從企業應從自身特點出發,系統梳理,並將資産和人員按照經營性與非經營性進行劃分,分別制定與發展要求相適應的戰略,實行拆分式管理。

若使瘦身之後的經營性部分能夠獲得市場競爭力,並在優勝劣汰的市場法則中生存下去,必須推動包括業務重組、資産優化、産線優化、人員重組、財務重組等五個方面的結構性優化和調整。

1. 重组业务组合,打造持续竞争力

重組的重中之重是是對業務組合的梳理,要做到有進有退,建立持久的競爭力,企業必須聚焦回答以下幾個問題:

如何能夠優化業務組合來保持可持續的價值創造?對于行業結構不看好,而且企業不具備相對競爭優勢的業務,即使在現階段能夠産生邊際利潤或者經濟業務規模,仍然應該果斷進行結構調整和資源優化分配。

如何在日益激烈的市場競爭中保持産品的差異化?若要最大限度的追求産品差異化,僅依靠技術壁壘不具有可持續性,要重點關注能夠融合技術突破、行業認證與客戶依賴性的綜合性壁壘,通過引領市場需求獲取最大的價值。

如何在投資高、周期長、技術壁壘不穩固的産品上獲得滿意的投資回報?應將投資回報時間作爲重要篩選標准,對于資金需求高、産能規模大的産品采取非常謹慎的態度,充分考慮市場需求的轉移以及行業波動帶來的投資風險。

如何逐步培養自身核心競爭力,前瞻性地布局不同階段的産品組合?企業必須考慮如何系統化地部署公司未來不同時間階段的産品組合、以及相對應的業務運作模式和關鍵能力,把能力培養,體系建設而非盲目跟風投資擴廠作爲企業管理工作的核心。

2. 对资产进行细化梳理,最大化非核心资产价值

大部分國企都有多個非主業的下屬企業或資産,在結構調整中需按考慮與主業相關度以及其自身的競爭力區別對待。企業應當對資産進行全面梳理,按經營性資産與非經營性資産進行分類:

對于與企業核心業務最爲相關、最能夠持續創造經濟價值的經營性資産,企業應當按照市場競爭規律,配置優質資源,提升資産運營能力和差異化程度以保持其競爭力;對于閑置生産性資産,可以通過設備改造、租賃等方式,增加其利用率,力爭盤活閑置資産。

對于非經營性資産,比如企業下屬所有土地、物流等資産,需要進行全面梳理,通過市場化運作(自營或與第三方合作)提升盈利能力,或以轉讓、租賃等方式盤活閑置資産。

3. 精益化的产线管理,发现隐含漏损

國內企業在進行産線評估時普遍使用平均成本作爲指標,但是産線平均成本根本無法反映各産線間真實差異。因此企業應當對于不同産線按照實際的生産成本和效率進行細致的分析和系統性管理:對高效的産線應當配置更好的資源;對低效的産線則應降低投入甚至停産,實現産線結構優化。

優勢資源再分配:根據原料價格與價值鏈走向,把最具優勢的資源分配給最具有結構性優勢的價值鏈或生産線;同時,重組産線和産品的匹配,把高利潤産品集中在能耗較低的産線從而拉大各産線利潤差距。

調整産線結構與規模:強調精益化的産線調整,必須認識到不同産品的不同價值,需要基于邊利分布的分析,關停、合並負邊利産線,同時考慮與産線關聯的人員、檢修等固定成本,嚴格關停現金利潤爲負的産線。其核心是需要通過對産品實際利潤的准確核算,停止負落袋利潤産品的生産來提升效益。

4. 通盘考虑,慎重决策,实现人员重组,解决冗员包袱

確定各部門人員合理配置,在此基礎上靈活運用傳統減員杠杆和內部人員分流機制進行人員重組,實現人員精簡,加強企業活力和市場競爭力。

通過細化到崗位、部門的行業對標,結合産線與重組方案評估人員重組提升潛力,確定各部門合理的人員配置。

基于該配置制定人員的內部分流機制,差異化産能及盤活的經營性資産可以吸引部分內部人員分流。

在人員內部分流基礎上采用合理的傳統減員杠杆,明確“提前退休、內退、待崗”等杠杆在不同職能、生産部門的適用人員範圍與財務影響,確定最佳組合方式以及減員可能性。同時建立科學的人員管理機制,保證人員合理配置的可持續性。

5. 统筹安排,推动财务重组

對于很多困難企業,由于投資失敗、曆史包袱等原因,財務負擔嚴重,但是這些企業在財務上還有一定的優化空間。如能優化應收賬款比例與周期、融資渠道結構、債務結構等相關問題,通過一攬子的財務重組工作,企業仍能夠進一步降低財務負擔並提升自身盈利能力。

06變壓力爲動力,推動機制體制改革
在市場不斷發展的今天,國有企業的機制和體制在全面競爭的市場環境中與外企和民營企業競爭中已處于下風。反應速度慢、市場距離遠、人才留不住都是國有企業的通病。在全面實現結構性重組和能力轉型之外,國有化工企業還應積極探索機制體制改革與創新。

對于有競爭力的核心業務,企業應當積極尋求合作、兼並收購機會,通過資産收購的形式獲取先進技術、管理經驗、資金及進軍全球市場的渠道。歐洲特種化工企業技術實力雄厚,但未來歐洲本地市場增速緩慢,通過並購整合、合資合作有可能迅速引進先進的生産理念、研發能力、環保技術、以及市場能力等,獲得跳躍性的增長。

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