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青島羅德泵業與您分享德國企業的全球意識,增強企業核心競爭力

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青島羅德泵業傳承德國技術,公司注重學習,提倡分享,鼓勵創新。我們不斷學習國內外企業先進的管理理念和戰略思想,爲轉子泵的生産,企業的生産運營提供不斷完善的制度保障。

長期以來,巴斯夫、拜耳和赫希斯特公司是德國化學産業的“三巨頭”企業,爲德國成爲世界化學工業的壟斷者和領先者立下了汗馬功勞,它們是德國化學産業發展的縮影,代表著産業發展的不同路徑。

合成染料:“三巨頭”企業的共同起點

在世界化學工業史上,德國是後來者。1862年,英法科學家開啓了化學工業的合成染料時代,而德國人只能模仿,相繼成立了一批生産合成染料的企業。其中就有後來成爲德國化學制造“三巨頭”的拜爾、巴斯夫和赫希斯特公司。

1863年,拜耳公司創建于德國的勒沃庫森,主要研制和生産苯胺合成染料,同時開始了自主創新。1869年,拜耳公司實驗室的科學家格雷貝和李普曼成功合成了茜素染料。1872年,公司開始生産茜素染料,並將其作爲拳頭産品,此舉結束了德國企業對英法合成染料生産工藝的仿制。1878年,科學家和企業家拜耳以靛紅染料爲起點,實現了靛藍染料的實驗合成。1880年,注冊了合成靛藍染料專利。1883年,拜耳通過實驗揭開了靛藍分子的原子結構。1885年,拜耳公司的科學家杜斯堡發明並申請注冊了苯紫紅素染料專利,隨後還研制出其它可供工業化生産的新染料。

1865年,巴斯夫公司的前身——巴登苯胺堿廠創建于德國西南小鎮曼海姆。1869年,巴斯夫公司的化學家卡洛與拜耳公司格雷貝和李普曼合作,人工合成了茜素染料,爲巴斯夫公司打開了通往世界市場的大門。隨後,巴斯夫公司又發明了曙紅、槐黃和偶氮等新染料,奠定了它在染料産業的領先地位。

1876年,在巴斯夫公司的努力下,德國化學家成功研制並率先推出各種偶氮染料。同年,巴斯夫公司成功合成甲基藍,並注冊了專利。1880年開始,巴斯夫公司斥巨資集中研發靛藍染料,終于在1897年獲得成功,並實現了工業化生産。1901年,化學家邦恩發明了醌還原新染料,爲缤紛的染料世界增添了更多的色彩,巴斯夫公司由此成爲世界上最大的以染料爲核心的化學品制造商。

1863年,赫希斯特公司的前身——邁斯特爾·魯齊烏斯公司成立于法蘭克福附近的赫希斯特鎮,主要生産品紅、合成茜素和偶氮染料。80年代以後,赫希斯特公司投入巨資開發合成靛藍染料,于1901年獲得成功,與拜耳和巴斯夫一起開創了靛藍染料的工業化生産時代。

依靠合成染料系列産品起家的“三巨頭”企業,先後成功合成了茜素染料、偶氮染料和靛藍等染料,同時,也從競爭走向了合作。

例如在合成茜素染料的研發和生産中,爲了避免無謂的競爭,1881年,由赫希斯特公司、巴斯夫公司和拜耳公司等9家德國企業與一家英國企業,圍繞價格和市場份額進行了協商和談判,最終簽訂了“茜素條約”,形成初級卡特爾。1885年,“茜素條約”卡特爾解體。後經多次商討,1900年4月,赫希斯特、巴斯夫和拜耳三家公司又締結了新茜素條約,組成新的卡特爾組織,以壟斷價格獲得高額利潤。

人工合成染料,不僅使“三巨頭”企業成功起家,也使德國掌握了該領域絕大多數的技術專利和生産工藝,爲德國染料産業的發展添上了騰飛的翅膀。

1880年,德國的合成染料占當時世界總産量的50%,1900年,占世界總量的90%左右。至1914年,德國取代英法成爲化學工業中心,控制全球染料産業88%的份額,幾乎達到獨家壟斷的情形。

差異化的合作、競爭和壟斷

20世紀前半期,德國化學産業的“三巨頭”企業進入到一個非常特殊的發展階段。競爭與合作,戰爭與壟斷一直相伴而行。

首先,企業從競爭合作走向了高級壟斷。前述的卡特爾組織,只是壟斷組織的初級形式,只涉及獨立企業的某個部門或某類産品,企業之間的相互依存度很低,難免存在惡性競爭。

爲此,拜耳公司倡導建立更高層級的壟斷組織——辛迪加。參加的企業雖然在生産和法律上仍保持各自的獨立性,但在商業營運上已完全受制于總辦事處。1904年,拜耳、巴斯夫和愛克發公司組成辛迪加性質的“利益同盟”,即小I.G.集團,三方共享利潤,其中巴斯夫和拜耳公司各占43%,愛克發占14%。赫希斯特公司通過收購或聯合一些中小型企業,形成以其爲絕對核心的集團組織。這兩大染料集團幾乎壟斷全世界90%的染料市場。

1914年,德國發起第一次世界大戰後,出于軍事和戰爭的考慮,大力支持小I.G.集團和赫希斯特集團合並,以建立更大規模的壟斷組織。1916年,大I.G集團誕生,它幾乎兼並了德國化學制造領域所有獨立的小企業。

大I.G.集團建立後,出現了機構臃腫、産品重複、效率低下等問題,改革勢在必行,走向高級壟斷組織——托拉斯成爲最佳選擇。1925年元旦,德國I.G.法本工業公司(即托拉斯集團)正式成立,總部設在柏林。其中巴斯夫、赫希斯特、拜耳各占27.4%的原始資金份額,成爲最大的三家創立公司,所有的德國化學制造企業都合並到這一個企業中。原來獨立營運的“三巨頭”企業,現在卻變成了一個托拉斯集團下的三個組成部分。

I.G.法本公司是一个巨大的企业集团,是由“营运共同体”来进行管理的,但各公司仍然保持着各自的独立性,每个共同体仍然围绕着一组类似技术的多产品部门,形成差異化的合作、競爭和壟斷的市场格局。

以巴斯夫公司爲主體形成了萊茵河上遊共同體,雖然繼續生産染料類産品、中間産品、其它化學品,以及煤變油和合成材料的化學創造,但主要經營活動集中于合成氨和含氮類農業肥料的生産。

以赫希斯特公司爲主體組成了萊茵河中遊共同體,雖然仍是藥品生産中心,但同時也生産還原染料類産品、乙炔和醋酸鹽類産品等,還負責開發合成橡膠。

以拜耳公司爲主體則建立了萊茵河下遊共同體,繼續制造精細染料類産品、藥品、攝影化學類産品和紙張。原來拜爾公司的總部勒弗庫森發展成爲基礎化學品和中間化學品的生産基地,以及最大的染料産地,合成橡膠和高分子聚合物成爲主要的研發領域。

每一個營運共同體都在中央辦公室的監督之下,盡可能實行自治式管理,自我控制,與其他營運共同體開展合作和競爭。

I.G.法本工業公司屬于康采恩性質的大型壟斷集團,不僅壟斷了全德國的染料、炸藥和合成氨等産品的生産,控制了德國化學制造業85%的份額,而且也是當時歐洲最龐大的康采恩、世界化學制造業的“巨無霸”企業,形成了全球性壟斷。

二戰期間,I.G.法本公司不可避免地卷入了戰爭的漩渦。如其子公司巴斯夫公司,幾乎把所有的“化學創造”用于滿足納粹政府的各種軍事需求上。二戰結束時,巴斯夫公司損失慘重,據統計,其工廠33%被完全毀壞、61%被嚴重損壞。

德國在二戰中的失敗,意味著I.G.法本公司壟斷時代的結束。1950年,盟軍占領當局決定將I.G.法本公司拆解,位于萊茵河畔的拜爾公司、赫希斯特公司和巴斯夫公司成爲其三大繼承公司。

1951年12月,拜爾公司重新成立,恢複了1925年之前原拜爾公司的四個生産基地,即勒弗庫森、多馬根、埃爾伯菲爾德和烏丁根,集中精力擴大其藥品系列的生産,凝聚于藥品研發的核心競爭力。

1952年,巴斯夫公司以“巴登苯胺苏打股份公司”的名称得以重建,但也只能回过头来重新营运其1925年 以前的设施。战前建立的农业站和农业化肥的研制技术,这时却发挥了巨大作用,巴斯夫公司沿着这一研究路径重新开发了一系列的农业化学产品。同时,利用战前在高分子聚合物,如贝纶和尼龙的技术研发优势,巴斯夫公司在开发包装用聚乙烯薄膜等塑料制品方面获得了巨大成功。聚乙烯的原材料是当时成本较低的石油和天然气,通过上下游产业的连接,巴斯夫公司顺势进入了石油化工领域。

1953年,赫希斯特公司完成了重新組建。除了藥品和精細化學産品業務以外,它還保留了制藥、玻璃紙、纖維素衍生物類産品、中間化學品等業務。後來,赫希斯特公司又同美國企業合作,由此進入聚合物日用品的生産領域。

就這樣,德國化學制造業的“三巨頭”企業從戰爭廢墟中重新起步,在20世紀下半期踏上了新的發展之路。


巴斯夫集團

從染料走向化學品的創造

20世紀後半期,憑借對各種合成染料的研發技術和基礎,巴斯夫公司開始了化學品創造的新征程。

在50年代,聚苯乙烯樹脂的生産爲巴斯夫公司的海外“化學創造”鋪平了道路。通過與英美企業的合資和合作,巴斯夫公司不僅開拓了美國、法國、巴西和阿根廷市場,而且還進入了以聚合物爲基礎的紡織纖維類産品制造領域。從60年代中後期開始,巴斯夫公司通過並購和合資等方式,先後進入到歐洲、北美、亞太和非洲等地。80年代以後,巴斯夫公司重點開發了發展中國家市場。

1965年,巴斯夫公司開始了多元化經營,逐漸活躍在印刷業領域。1970年,巴斯夫公司開始生産印刷油墨、絕緣塗料和電氣材料,爲其後來成爲汽車塗料和抛光材料生産商奠定了技術基礎。1975年,巴斯夫公司增加了在藥品和醫藥物資等方面的研發活動。1987年,巴斯夫公司的研究人員發現了維生素B2的生産新技術,便嘗試用生物技術開發了飲料和牛奶制品的天然添加劑。

在70年代的石油和經濟危機中,巴斯夫公司再次調整發展戰略,把一體化作爲不斷進行化學創造的力量源泉。

一體化是指集團內部智能化的生産車間、能量流和基礎設施等相互聯系的網絡,同時還有彼此聯系的技術訣竅和客戶,包括生産、技術、客戶和員工的一體化。根據一體化戰略,巴斯夫公司有6個協作生産平台和390多個生産點,形成全球範圍的生産網絡,在世界每一個地方都能給顧客和合作夥伴提供支持。

在一體化戰略中,巴斯夫公司縱向發展核心化學業務,包括基礎類和中間類化學品,通過兼並上下遊企業,形成龐大的“生産鏈”,同時開始將眼光投向一個遠離化學及其核心業務的領域——化學與技術、化學與生物融合的邊緣領域,如生物和納米技術,逐漸發展成爲綜合的大型化學品生産集團。

經過20多年的一體化和全球化經營和發展,目前,巴斯夫公司創造的化學品包括生産性化學品、塑料、高性能添加劑,以及爲特殊顧客提供的功能性塗料、催化劑、凝固劑等,此外還有農業化學品、石油和天然氣産品等。

化工企業的汙染一直飽受诟病,爲塑造良好的企業形象,以及企業的長期可持續發展,巴斯夫公司選擇了綠色和環保的化學創造。公司自60年代開始致力于環境保護,逐步對化學生産廢物、汙水、廢氣等持續投入大量資金進行處理。源于合成染料的巴斯夫公司,用技術創造了化學世界,用合作贏得了市場,更用綠色和清潔的新理念將化學品創造進行到底。


拜耳公司

從染料到專注于化學藥物的研制

作爲一家從事合成染料制造的企業,拜耳公司較早開始了化學藥物的研發,始終走在科研和生産的前列。19世紀研發的消炎藥——非那西汀,以及治療類風濕病的良藥——阿司匹林,奠定了拜耳公司作爲化學藥物主要生産商的地位。

曆經兩次世界大戰的洗禮,拜耳公司最後還是回過頭來集中精力擴大其系列藥品的研制和生産,力圖用科學技術來提高人類的生活品質。在整個五、六十年代,拜耳公司重建了化學品和藥品的經營設施,同時試圖通過與英美企業的合作,進入石化和聚合物産品生産領域,但成效有限。因此,七十年代後,拜耳公司主要通過收購方式實施戰後確定的重建方略,專注于藥品的研發和生産。

八十年代,拜耳公司在化學藥品研發方面又進行了一次轉型,即從原來集中于廣告密集型的非處方藥業務,轉變爲研究密集型的處方藥業務,並試圖成爲能夠制造各種診斷設備的企業。到1994年,拜耳公司已跻身于世界五大非處方藥生産商行列,同時開始進軍新型生物技術領域,但發展步伐相對緩慢。

同樣是起源于合成染料化學制造企業,拜耳公司與巴斯夫公司卻走上了同源異途的發展道路。經過長期的發展和業務凝練,拜爾公司越來越認識到企業的使命和價值所在。拜爾公司將其文化價值理念濃縮爲兩句話,一句是LIFE,(Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四個英文單詞的縮寫),代表著領導和榜樣、正直和誠實、靈活而富有彈性,以及效率;另一句是“科技爲更好的生活服務”,關注人類的醫療健康、維持人類生存的農業科技,以及未來可持續發展的環境保護。

目前,作爲德國化學制造的“三巨頭”企業之一,拜耳公司是一家在醫藥保健、生物學和高科技材料領域擁有核心競爭力的全球性企業,其産品種類超過1萬種,其發展史體現了人類對更高生活質量的不斷追求。


赫希斯特集團

從染料到藥品,最終從生命科學領域消失的企業

與巴斯夫和拜爾公司一樣,赫希斯特公司也是依靠研發和生産染料起家的,同時也涉足化學藥物的研制。不同的是,赫希斯特公司采取一體化經營策略,研制其它公司所沒有的新藥,如針對治療白喉和其它傳染病的血清制品、疫苗類藥、去痛片類藥品等。

第二次世界大戰結束後,赫希斯特公司開始了新的征程。1953年,赫希斯特公司完成了重新組建。在50年代,依賴外部供應者爲其提供石油和聚合物原材料、石蠟類和芳香族化合物類産品,以及其它中間産品,赫希斯特公司成功進軍聚合物、石化産品市場,同時企業內部則集中力量運用新技術來強化染料、藥品,以及新開發的殺蟲劑類産品的生産。1953年,從英國帝國化學品公司獲得排他性許可經營權,並以此爲基礎,順利進入到聚合物終端産品的生産。1956年,憑借著與美國赫爾克裏士炸藥公司的緊密合作,赫希斯特公司得以進入日用聚合物類的産品制造領域。

六、七十年代,赫希斯特公司一直保持著多産品事業部結構,包括有機化學品、農用化學品、藥品、聚合物和塑料産品,以及纖維和膠片等五個産品營運部門。1970-1995年,赫希斯特公司通過兩次收購行動,成爲世界上最大的化學品公司之一。

不料,從90年代開始,赫希斯特公司的發展出現了重大的變化,逐漸從染料和化學品的研制,轉向了以生命科學爲基礎的新産品領域。與此不相關的業務,則通過收購和重組,完成産品結構的轉型。如1992年,退出了公司在美國的高密度聚乙烯業務,並出售了生産基地。在德國則關閉了中間體和聚氯乙烯生産廠,購入在美國和加拿大的大湖炭素公司、日本魯塞爾—森下公司的股份等。

1995年,赫希斯特公司投资70亿美元,收购了美国的MMD制药公司,此举使其进入到世界四大制药公司之列,逐步转变为完全的制药和生命科学公司。1996年,又以30亿美元购买法国马里恩·罗素制药公司43%的股份,进而组建赫希斯特·马里恩·罗素公司。1999年,新组建不久的公司又与法国罗纳·普朗克公司合并,成立德法跨国公司安万特 (Aventis),试图打造成专业的药品生产巨擘,聚焦于发展人体疫苗类药品、处方药和蛋白质类药品等核心药物系列,而赫希斯特公司却悄然消失在这新的名称之中。

2004年,安萬特公司又與法國藥企賽諾菲·聖德拉堡公司合並,組成賽諾菲·安萬特公司,締造出歐盟最大的制藥企業,以及世界第三大制藥巨頭。2011年,賽諾菲·安萬特正式更名爲賽諾菲(Sanofi)公司。

新合並組建的賽諾菲公司,實際上是由5個企業實體先後合並而成,而作爲百年老店的“三巨頭”企業,赫希斯特公司的商標和名稱都已淡出人們的視線。

作爲一個獨立的企業,赫希斯特公司最終消失在生命科學的園地裏,這不得不說是其發展過程中的一大遺憾。


启 示:

今天,當我們重新審視德國化工三巨頭的百年興衰之時,我們強烈地感受到一個國家的崛起,一定與一個國家某些産業或産業集群的崛起密切聯系在一起,同時也與這個國家的具有世界競爭力的企業聯系在一起。德國在過去100多年幾起幾落,但都能複興,這與這個國家的企業具有全球競爭力密切相關。而且值得我們注意的是,在1880年,德國的企業就具備全球競爭意識了。正是這種全球競爭意識,使得這三巨頭具有持續的發展動力和適應時代的能力。

德國的三巨頭的曆史給我們的另一個啓示是企業的發展要具有包容性,既要競爭,更要合作。不僅與本國競爭對手合作,也可以與其他國家的競爭對手合作,不僅合作,還可以合並。目的都是爲了促進企業發展和獲得更大的發展空間。這三家企業能夠曆經百年不敗,重要原因就是不將對手看成敵人,而是合作夥伴,避免同質化競爭。

從長期來看,避免同質化競爭的最佳路徑就是發展技術深度和實現産業的專業化,獲得差異化競爭優勢。這正是三巨頭給我們的啓示。他們雖然都是染料起家,最初爲了避免同質化競爭進行壟斷聯合,但後來都走向了各自的專業化道路,其技術上都有自己的獨特之處。技術深度和專業化是德國企業的共同特點,也是多數中國企業所缺乏的。

同時,這三巨頭的百年史中遇到多次經營環境、政治環境的巨變,這三家企業都能適應當時複雜的環境,公司不斷轉型,在轉型中不斷發展。這要求企業組織、企業文化和企業管理者具有非常強的韌性,不追求一時的高速發展,而是追求企業長期生存的根基。這樣的企業往往是財務上保守、技術根基深厚、內部具有強大凝聚力的公司。對于這樣的企業,每次環境巨變,都會增強企業的適應能力、包容性和發展動力,都會使企業的技術根基更加牢固深厚。只有這樣的公司,才有可能曆百年而不衰。


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